“十五年，影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇

“十五年，影响中国管理十五人”之十五：彼得·杜拉克

　2006年对于中国管理可以说是一个“杜拉克年”，2005年年尾这位管理大师的逝世又一次激起了中国人对他的探讨与研究的热潮，这股热潮一直延续到整个2006年。这一年兴起了杜拉克的出版潮，大量他写的书在中国出版或者再版，由北京光华研修中心主办的“首届中国彼得·杜拉克高层管理论坛”也在这一年举行。在各种途径的传播当中，中国的经理人又经历了一次杜拉克思想的洗礼。

　　这是一位在过去长达半个多世纪当中深刻地影响了管理的人，在众多的管理大师当中，他的地位无人能及，人们只能用“大师中的大师”这样拗口的字眼来形容这位“管理学的发明者”所取得的成绩。正如那句话所说的：“在企业的丛林中，只要一提彼得·杜拉克的名字，就有无数的耳朵竖起来倾听。”在美国，可以找到很多双这样的耳朵—杰克·韦尔奇承认其整合通用电气的第一个核心思想来自杜拉克；比尔·盖茨则说：“除了彼得·杜拉克的书外，还有什么书值得看呢？”（他一生写了33本书）；安迪·格鲁夫则把他视为自己的英雄，“他绝对不同于那些混水摸鱼、什么流行搞什么的学术贩子。”

　　他无疑也是一位在过去的15年中深刻影响了中国管理的人。但在中国，情况有些不同，在那些顶级的企业家当中，我们并没有发现那么多“竖起来”的耳朵，公开谈论杜拉克对自己影响的只有张瑞敏一个：当年在他感到迷茫的时候，是杜拉克的著作让他豁然开朗，成为指引他方向的灯塔，海尔的OEC日清管理模式正是得益于杜拉克“目标管理”的启发。

　　然而，这并不表示杜拉克在中国的影响与其在管理界的地位不相称。思想者的力量是没有边界的，几乎就是从15年前开始，杜拉克的思想开始在中国得到普遍的传播，2001年，当筹建中的北京光华管理研修中心的负责人拜访他时，他慨然应允做研修中心的顾问，并且不要酬劳。这位大师说：“从现在起，任何时候，在我有生之年，你需要我就来找我吧。” 北京光华管理研修中心从此成为传播杜拉克思想的重要机构。

　　总结杜拉克对于中国管理的影响不是一件容易的事情，因为其他的“大师”，大多关注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源，或者管理的某一工具，比如平衡记分卡、六西格玛、流程再造。只有杜拉克系统、全面地看管理，是真正的“管理大师”。他的影响已经渗透到方方面面，恰似水一样，利万物而不争。又像空气一样，弥漫在世间，人们每时每刻呼吸它，却几乎已经感觉不到它的存在。要将这种“润物细无声”的影响一一列出在短短的篇幅内是不可能的，我们不妨只从一个角度—“目标管理”入手，来看看他对中国管理施与了怎样的影响。

　　影响中国管理之 目标管理

　　虽然并没有多少中国企业家明确表示自己受了杜拉克的深刻影响，然而，可以肯定的是，中国受到杜拉克影响的企业家实在是太多了，只不过是也许他们自己还不知道而已。试问一下，有多少家企业在实行绩效考核呢？可以说，有多少家企业这么做，就有多少家企业受到了杜拉克的影响，因为绩效考核正是杜拉克提出的目标管理的直接结果。

　　在那本1954年写成的管理学奠基之作《管理的实践》中，（2005年夏天南京大学商学院院长赵曙明曾看望杜拉克，告诉他机械工业出版社华章分社计划出版他所有著作的中文版并且问他：“如果向您的中国读者推荐您的著作，您首先会选择那一本？”他几乎不假思索地回答：《管理的实践》和《卓有成效的管理者》），杜拉克提出了“目标管理”的思想，他认为企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。高层管理者应负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。而目标管理在企业的具体实践，就是绩效考核。

　　对于今天的绝大多数中国公司而言，目标管理、绩效考核似乎已经是再自然不过的事情了，似乎管理理所当然就应该是这样。实际上这是一种选择的结果，也就是说，是杜拉克影响的结果。目标管理和绩效考核曾经是充满争议的，即使在今天，也还有大批的反对的声音。以全面质量管理闻名，在日本企业中影响深远的戴明就是一位目标管理的反对者，在上个世纪80年代他曾说目标管理是“唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。他认为企业就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。实际上，实行年功序列和终身雇佣制的日本企业就拒绝绩效考核，他们靠着全面质量管理也曾一度在和美国公司的竞争中占据上风。

　　而曾经“不问收获、只问耕耘”、“尽人事、乐天命”的中国人最终选择了目标管理，选择了杜拉克，却没有选择戴明。也许这个选择是对的，因为即使曾经抗拒绩效考核的日本人随着上世纪90年代日本经济的衰退也开始对绩效考核敞开了大门，本田、索尼等一大批公司都相继实行绩效考核。

　　虽然发展到现在的绩效考核很难说完全符合杜拉克原本的思想，比如他曾经批评绩效考核总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处的做法，认为这种方式必须从根本上改变。但不管怎样，随着美国公司在越来越激烈的竞争中显示出的巨大力量，美国式的商业管理影响了全世界，而目标管理和绩效考核正是这种管理的核心支柱。在中国，绩效考核在大多数公司的管理中也处于中心位置。因此，单从目标管理的角度来看，彼得·杜拉克就深刻地影响了中国的管理。

“十五年，影响中国管理十五人”之十四：任正非

2005年4月11日，任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100名最有影响的人物”榜单中，是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说：任正非显示出惊人的企业家才能，他1987年创办的华为科技有限公司，目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。

　　为任正非这次入选做出最好注脚的，是华为在这一年的业绩表现—年度销售收入453亿元人民币，同比增长40%，其中超过57%的销售额来自海外市场。这是作为中国最大通信设备制造商的华为科技第一次实现了海外销售超越本土销售。

　　华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊敬。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。特别是2003年《华为真相》一书出版后，对任正非与华为的研究达到炙手可热的程度。

　　值得注意的是，关注华为的企业很多，而真正把它作为榜样和标杆去学习的却很少。人们对华为，在敬佩赞叹之余，往往更多地交错着多种复杂情绪：好奇、质疑、探究以及批判。一方面，任正非本人非凡的战略眼光、领袖能力和高度权威给华为刻上了深深的个人烙印；另一方面，在华为的发展早期，不计成本、孤注一掷的营销投入，“喝酒+回扣”的客户关系管理，以利润换市场、残酷打压竞争对手的低价策略，高强度的员工加班制度，以及被广泛宣扬的土狼文化等等有争议的做法，都让这家企业的成功被认为是不具复制性的。

　　但不可否认的是，任正非一系列与华为的生存和发展息息相关的管理思想，特别是危机经营、以市场需求为导向做研发，以及全面走向国际化等方面的思考和实践，不断地通过他的多篇管理文章在中国企业界广泛传播并被奉为圭臬。

　　影响中国管理之一 冬天随时到来的危机感

　　世界上最优秀的企业家，往往都有某种深入骨髓的危机意识。像比尔·盖茨总是说“微软离破产永远只有18个月”；李健熙也常常宣称“三星离破产永远只有一步之遥”。任正非也是如此。任对危机的敏锐直觉，其实是在他创业之初，选择了电信设备制造这个领域后就相伴而生的。面对掌握着最尖端技术和拥有数百亿美元资产的国际电信巨头们，技术落后、资金缺乏的华为十余年来一直如履薄冰地生存着。

　　2000年，华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位，当时国内通信业的增长速度也保持在20%以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》，预言“IT业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

　　这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。创维的黄宏生读后，感慨任正非说出了“所有干企业的人的感受”；杨元庆则要求联想的中层干部每人都要认真学习；刘积仁在东软十周年之际读到此文，深有共鸣，亲笔写了致东软全体员工的一封信，主旨同样是“危机”二字。

　　任正非认为华为发展得好，不是因为华为“有本事”，而是每一个发展阶段和每一项策略都和世界潮流合拍了，而冬天总会到来。他的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为华为“过冬”制定了具体措施。在精神上，他激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲；在物质上，通过华为电气的剥离获得了65亿元宝贵的现金流。此外，他继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略。华为因此顺利度过了中国电信设备市场在2002、2003年连续两年的萎缩期。

　　影响中国管理之二 一切以市场需求为导向

　　在《华为基本法》中，明确写道：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费。” 华为在过去的18年里的确是这样做的。特别是最近几年，研发投入每年都超过这个比例，维持在七八十亿元，并大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨，人力之多，都属中国公司之最。

　　尽管如此，2006年12月的一篇华为内部文章中指出，迄今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来，华为是通过购买和支付专利许可费的方式，从跨国公司那里获得核心技术。

　　可以说，华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针，这保证了它以最快的手段得到最新的技术，并在此基础上根据客户的现实需求，进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。任正非曾说过，如果死抱着一定要做世界上最先进产品的理想，华为人早就饿死了。他还明确表示，技术只是一个工具，不能卖出去的新技术是没有商业意义的。

　　华为花费了将近四年时间把客户需求纳入到研发运作管理体系，使其成为一切业务的源头。同时为每一个研发项目组配备销售和服务人员，加强与客户的直接交流。还硬性规定每年有5%的研发人员和市场人员进行轮岗，以避免研发人员闭门造车，缺乏市场敏感。

　　华为在其所处的行业中，与跨国竞争对手在“核心技术”积淀上的巨大差距，迫使任正非不得不用这种极端功利的“应用技术”研发文化来应对竞争，先求生存，再求发展。一个很好的例证是：在网络泡沫破灭之后，电信运营商对网络优化的成本更加谨慎，因此不会由于新技术的出现贸然建设新网，而是选择在原有网络上进一步改进功能。所以，当其他通信设备制造公司全面转向下一代网络NGN交换机研究时，华为仍然继续对传统交换机的技术优化，并在传统交换机供应量上顺利成为了世界第一。

　　研发与市场之间的矛盾是每个企业发展中都要遇到的。为技术而技术，为创新而创新的风潮，一度使很多中国企业走入发展的误区。科学技术不能转化为生产力，研发投入不是创造效益而是造成浪费，恶性循环的结果就是企业看不到研发回报而不断缩减投入。任正非“一切以市场需求为导向”的论调，影响了一批企业，特别是与华为同处深圳的中兴、金蝶、同洲电子等等，都陆续确立了从应用型技术寻找市场突破点的策略。

　　影响中国管理之三 国际化

　　尽管华为在2000年已经成为全国电子百强的利润第一，并在此之后持续占据这一宝座，真正为华为和任正非赢得荣誉的还是华为在国际市场上获得的巨大成功。事实上，从1995年最早提出向海外进军开始，十年间充分体现了任正非作为一个优秀企业家的定力。他的各种管理思想也正是在华为国际化的道路上，得以发扬光大。

　　任正非在国内外电信产业跌入最低谷的2002年，曾有一句著名的“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，这表达了他对华为在国际市场最终实现均衡发展的期望。目前在世界电信运营商前五十强中，已经有超过半数成为了华为的客户。

　　华为不仅以在国内驾轻就熟的“农村包围城市”策略进入了拉美、东南亚、中东、非洲等发展中国家的低端市场；还成功地打开了思科、阿尔卡特等跨国巨头的主要根据地，将产品卖到了包括德、法、英、美在内的十多个欧美发达国家的电信市场上。曾在2003年与华为打了一场著名的专利权官司的思科公司CEO钱伯斯说，在今后几年里，思科只有一个竞争对手，就是华为。

　　在海外市场上的成功扩张，是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩，让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中，实现以往只会在低端制造业出现的巨大成功。因此，很多人把目光聚焦在华为做海外销售的方式上，比如：国际展览造势，从上到下建立普遍客户关系，不拼技术拼服务，追随外交路线做营销，甚至是任正非所提倡的无坚不摧的“土狼精神”等等。

　　不可否认，这些都是华为打开不同国家市场的成功手段，但在销售扩张的背后，华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。

“十五年，影响中国管理十五人”之十二：王石

2003年5月22日，王石成功登顶珠峰，成为中国企业家中站得最高的人。此后，互联网上开展了“王石是否应该冒险登珠峰”的盛大讨论，不仅将众多企业家卷入其中，也让这次登顶成为王石影响力的巅峰之作。

　　很多人从制度的角度论证王石登山的“非法”性，认为这“是对股民的不尊重”。更多的人开始思考：王石进山的两个月间，万科的股票为何还在往上涨？甚至有人从王石登山的经历中总结出企业管理的一二三四点，在网络上广为流传。

　　在国内，还没有哪一个企业家的个人爱好能受到如此广泛的关注。这足以说明，王石正在以自己的方式影响着中国企业界。

　　影响中国管理之一 新的生活方式

　　王石的登山可以视作企业家把握工作与生活平衡的标志性事作。八年前，当他将一年中三分之一的时间用来登山和飞伞时，很多企业家还习惯于将工作和生活相捆绑，用“鞠躬尽瘁，死而后已”来体现自己的价值。而现在，各个运动俱乐部里老板级玩家的身影越来越多了。被王石带入登山圈的企业家可以列成一个长长的名单，其中包括搜狐的CEO张朝阳。

　　这种“玩”的生活方式源自于王石一直倡导的价值观—“创造健康丰盛的人生”。他从不鼓励带病坚持工作，更不鼓励抛弃父母家庭的工作狂。在工作之外，他鼓励所有的员工追求身心的健康、家庭的和睦和个人生活内容的极大丰富。这种价值观借助于王石的登山获得了极大的影响力，它引发了企业家们对那些自以为赖以成功的生活方式的思考，很多人开始寻找适合自己的运动和放松方式，从容地安排自己的工作节奏，并将一种轻松的心态带入到管理之中。在另一个层面上，他也使企业家们更关注员工的精神满足，着意采取各种措施让员工的工作和生活变得更有趣味。

　　对于质疑，王石的回应是：“我的个人价值对上市公司是否重要，并不在我的业余生活，而是我在业余生活之后，我投入工作中时，是否尽全力为股东服务了。”“贪玩”的企业家从来都不少见，维珍公司的总裁布兰森（Richard Branson）和甲骨文公司的CEO埃利森(Larry Ellison)都是个中高手，他们却从未因此受到责难。问题的关键或许不在于企业家有什么样的个人爱好，而在于一个社会对企业家持着什么样的评判标准。在国内，这个标准或将因为王石而有所改变。

　　影响中国管理之二 “退”的艺术

　　“你为什么那么闲？”在王石担任版主的王石online上，这样的疑问并不少见。王石的“闲”和他的“退”有关—1999年，他从万科集团总经理的位置上挂靴，只保留了董事长一职。从“领头羊”到“牧羊犬”的角色转换很艰难，连比尔·盖茨这样久经历练的商界大贾在设想自己退休后的情境时都有些沮丧：“糟了！微软的那些家伙正坐在一起开会，然后做出很酷的决定。而我却没有机会了。”在克服这种心理落差上，王石做得尤为漂亮。哪怕“闲得抓耳挠腮”，他也不去干涉管理层的决定。他甚至为自己找到了一种新的平衡方式—登山。

　　在中国本土企业处于“交班高峰期”的今天，王石的“退”成了创业者“交班”的经典案例，被反复宣讲。很多人从中揣摩出了从企业江湖中全身而退的技巧，并学着向他那样在企业之外找到平衡。而另一个更为直接的影响在于：他引起了创业者对培养接班人的重视。蒙牛集团的总裁牛根生就曾专门将他请到办公室，就此事向他讨教。

　　“退”的不光是王石，还有万科—从1992年开始，万科退出电器贸易、服装制造、饮料生产、零售企业……即使在主业房地产行业，万科也只做住宅地产，对获利甚丰的商业地产敬而远之。

　　一直在“退”的万科，后来发现自己居然超过了别的公司。这种抵制诱惑的自我克制力影响了中国一批新生的企业家。重庆龙湖地产发展有限公司吴亚军一直声称：龙湖能在重庆地产界站稳脚跟，多亏了王石的指点。孙宏斌当年也曾找到王石，宣称要将他的顺驰做到100亿，王石对此付诸一笑，并说出了著名的那句“利润超过25%的项目我们不做”，这之后顺驰起伏的命运多少印证了王石当初的判断。万通的董事长冯仑甚至亲笔撰文《学习万科好榜样》，将万科的经验在全公司推广。连江南春在创立分众传媒之前都曾问道于王石，这说明王石的很多带有创建性的工作已经超越了他所属的行业而具有一定的示范意义。

　　影响中国管理之三 总裁营销

　　王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇章。在国外，“总裁营销”并不是件新鲜事。比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等企业领袖都是经过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种传播渠道和手段推出后，才成为今天人们心目中与其企业、品牌交相辉映的传奇人物和偶像。

　　在国内零星可见的总裁营销活动中，王石不是第一个，但无疑是做得最成功的一个。他曾被同行潘石屹称为“中国企业界的‘超级男声’”，而他也很乐于将自己娱乐化，除了与各大媒体保持良好接触外，他还像娱乐圈的明星一样担任了著名公司的形象代言人。事实上，这位“超男”的每一次出场，都是对万科不动声色的营销。“拍砖”的人们和叫好的人们，都在不自觉中替万科做了宣传。在王石的身后，SOHO总裁潘石屹已经披上了“行为营销”这件眩目的外衣，这使他从千千万万的企业家中脱颖而出，他的公司也因此日益引人注目。国内越来越多的企业已经认识到企业家作为公众人物的传播价值，并开始有意识地对其进行包装。

　　有时候，王石的“总裁营销”以慈善的面目出现。他曾在不同的场合宣称要“利用个人的影响力和经验来为社会做一些贡献”，在过去的五年里，他将个人收入的三分之一用于行善。相对于“为富人建房”的说法，王石在人们心中的形象是何等阳光，很多人也因此将对王石的良好印象嫁接到了万科身上。没有人会怀疑王石作为一名企业家的社会责任心，但慈善在客观上形成的营销效果，连王石自己也不否认，“这有利于提升万科的美誉度”。相信王石独特的营销思维会给其他企业一些启示，从而开阔思路、变通品牌塑造的方式。

“十五年，影响中国管理十五人”之十一：吉姆·柯林斯

　2002年，吉姆·柯林斯的两本著作《基业长青》和《从优秀到卓越》中文版一面世，就受到国内企业界的狂热追捧。一些公司比如联想、网易、雅虎中国、招商银行，都把这两本书推荐给所有员工；在中欧等国内顶尖商学院，两本书被列为必读书目；柳传志、施振荣、李开复等企业家和经理人也几次在公开场合推荐这两本书。原本面向中高级领导者的管理书，在各方争先恐后的推广中，几乎变为大众通俗读物。

　　自此，管理学家吉姆·柯林斯的影响在中国达到顶峰。

　　其实，这两本书都不是柯林斯的新作。早在1994年，《基业长青》就已经在美国发行。两年之内被印刷了40多个版本，先后翻译成17种文字在全球畅销。2001年，《从优秀到卓越》再次在美国掀起柯林斯热潮。在中国，《从优秀到卓越》首印就创下了10万册的印量。2005年和2006年，两本书亦先后再版。

　　柯林斯在书中说了什么，让全世界如此疯狂？

　　影响中国管理之 卓越和长青的理念

　　《基业长青》揭示了拥有长期杰出绩效公司的秘密：都有一个明确核心价值观的组织，有胆大包天的目标、教派般的文化、永不满足的机制等；《从优秀到卓越》探讨的是业绩良好的公司如何完成到卓越的跨越，提出了诸如“第五级经理人”、“刺猬理念”等概念。两本书的共同点，都是基于对现实公司的调研写就的。

　　虽然一些批评家对两本书中所调研公司的卓越程度产生怀疑，仍不能掩盖书中理念的影响力。其实，在1996年《基业长青》再版之前，柯林斯就对此书在全球销量大好的原因做了总结：首先，建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人们倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则；第三，转型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革；最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现这本书肯定了他们的经营方法。

　　鉴于《从优秀到卓越》是柯林斯继承《基业长青》的优点，并试图解决《基业长青》理论实用性不强的一本书，《从优秀到卓越》在全球的热销也是可以想象的。

　　在中国，《基业长青》和《从优秀到卓越》的思想与东方传统儒学和道学所提倡的“修身”、“长生”的理念不谋而合。理念的共鸣直接导致了两本书在国内的良好表现，同时也催生了一些诸如“国学精萃与基业长青研修班”的诞生。

　　然而，对中国企业家来说，两本书最大的闪光点是理念的启发性，这种启发性带来的价值远远超过了书中提供方法的实用价值。

　　2003年1月，在一个针对《基业长青》和《从优秀到卓越》对中国企业实际意义的座谈中，与会的企业家包括时任TCL移动通信董事总经理的万明坚、松下电器中国公司副董事长张仲文、SK电讯中国总裁刘允等，他们一致认为，两本书提供的理念具有可参考价值，比如对第五级领导人谦逊、无畏精神的倡导，有助于消除中国企业的浮躁情绪；对核心价值观的强调能帮助企业对自己有更清醒的认识等。同时，因为书中的研究对象多在美国，在管理水平普遍处在初级阶段的中国企业环境中，书中提供的方法过于理想化，在操作的可行性方面就弱一些。

　　这种认知存在普遍性。比如浪潮集团高级副总裁王兴山认为，两本书更多的是在理念上的提醒，其中《从优秀到卓越》中对核心价值观的坚持对他启发最大。“它告诉我战略不要想得过于复杂，也不要轻易改变，”王兴山说，“我也把对核心业务的专注运用在企业的实践中。”

　　中国铁路工程总公司董事长石大华将两本书推荐给员工，作为一种激励的工具：“这本书叫大家看的意思，是希望我们的员工能够真诚、敬业、奉献，能够义无反顾地来履行好自己的岗位职责。”

　　可以看出，吉姆·柯林斯就像一个信使，将中西方对卓越和长青的追求联系在一起。这是他能够产生影响力的关键原因。

“十五年，影响中国管理十五人”之十：菲利普·科特勒

　2001年10月27日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200多张有些兴奋和焦急的面庞。这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普·科特勒。

　　与上世纪80年代科特勒第一次来中国时悄然而来默默而去相比，这一次他受到的礼遇显有人能相比：等待他的除了这200多位企业高层，还有中英文同步发行的《科特勒看中国与亚洲》，时任香港特区政务司司长的曾荫权特意撰写推荐序称此书是“我们进步的催化剂”。而且，这次活动的盈利至今还没有其他任何同类的论坛可以超越。

　　2001年是科特勒在中国影响的一个高峰，也是一个分水岭。他与中国的关系从2001年开始进入了一个新的阶段：后来的几年他不仅为中国的营销人提供系统的理论和概念，更是为中国企业输出辅导和咨询。他的弟弟米尔顿·科特勒所经营的科特勒营销集团直接在中国开展业务，他们的中国客户包括TCL、创维、平安保险、华润集团等众多知名公司。相比其他的管理大师，他与中国的关系更为密切和直接。

　　虽然科特勒对中国管理的影响渗透到方方面面，但是我们可以将它浓缩为一本书、两个字。一本书就是《营销管理》，两个字就是“顾客”。他的经典著作《营销管理》让中国企业得以一睹营销学全貌；他倡导的顾客导向，引导中国企业的目光从产品转向市场，教会了中国企业如何在供大于求的情况下得以生存。

　　影响中国管理之一 《营销管理》

　　杜拉克曾经说过，任何企业其实只有两项功能，一是营销，一是创新。而中国的企业家真正知道营销是什么，都是从科特勒那本《营销管理》开始的。科特勒是中国营销人的启蒙老师，从他那里，大家开始知道市场细分、目标市场选择、价值和满足、4P、营销渠道这样的概念，从此这些营销经理人，学会用营销的观念和语言与其他人交流，学会从战略高度考虑营销。

　　比基本概念和营销手段更重要的，是科特勒让中国的经理人学会了营销的思维。“营销并不仅仅是一种商业职能，它还是一种思维方式，一种思考如何创造、沟通和传递价值给目标客户群体，并使企业最终获利的强有效的思维方式。”

　　可以说，是科特勒唤醒了中国企业对营销的关注，促进了中国企业从生产观念向营销观念转变。

　　尤其是对那些没有任何背景、靠自强不息走向成功的民营企业来说，科特勒的学说为他们前进的道路点燃了一盏明灯。创维的营销总监孙伟中第一次接触科特勒的作品是1999年。“创维每走一步，就发现科特勒理论的某一部分很重要，到了另一阶段，又发现另一部分理论很重要。”到2001年，创维特意请米尔顿·科特勒来做了3天的培训。2005年菲利普·科特勒第五次来中国时，创维各地区分部的30多位总经理更是倾巢出动，与大师当面交流。像创维这样受科特勒影响的企业在中国不计其数。

　　科特勒对中国的影响能够延续不断，除了因为他对营销完整和权威的表述，还在于他一直不断修正和丰富自己的作品，使之能跟上市场的变化。

　　每隔3年，他就会修改书中20%-30%的内容，《营销管理》现在已经出到第12版，其中对品牌的阐述大大增加，并增加了许多跨国公司的案例。

　　除了这本经典之作，科特勒还将市场营销的应用范围扩大到了产品和服务以外的其他领域，在地域营销、人际营销和组织营销等方面都出版了专著。他所阐述的目标市场选择、营销组合、客户关系营销、数据库营销等概念，应用范畴都超出了商业领域。他还敏锐地察觉到营销的变化和趋势，所提出的从大众营销到个性化营销、从交易营销到关系营销等也正在中国变为现实。

　　影响中国管理之二 顾客导向

　　科特勒曾经总结自己的两大贡献，第一个就是“我提出顾客导向的企业较之于产品导向型的企业更容易获得成功”（第二个是“我提高了营销的地位”）。他指出，聪明的企业会不断地为它的客户创造新的价值，他们完全以客户为中心和原动力。只有全体员工都致力于为客户提供承诺的价值，满足和取悦于客户，营销才会是有效的。他还对企业如何走向以客户为中心，提出了明确的十步的步骤。

　　顾客导向的思想在中国其实有一个接受的过程，当科特勒的思想第一次进入中国时，中国经济还充满计划的味道，他的思想并没有引起重视。直到《营销管理》1999年第9版进入国内，正值中国市场经济大力发展之际，他关于营销的核心思想“发现还没有被满足的需求并满足它”被迅速接受，并成为很多企业的座右铭。越早领会和采用科特勒思想的中国企业也在市场竞争中越早地表现出更好的业绩。

　　海尔就是一例。海尔受到科特勒的启发，在中国家电企业中最早提出面向市场面向顾客。2002年米尔顿·科特勒出访海尔时，张瑞敏拿出第9版的《营销管理》让他签名，书中密密麻麻夹满了小纸条，记录着阅读要点。同年三星集团中国总部会长李享道到海尔参观时，曾大为赞叹：“海尔的很多产品都是为满足消费者的需求开发的，而且外观超前，这样的产品市场前景一定会很广阔。”

　　如今，中国的市场迅速发展，营销理论也在不断演化，但是万变不离其宗，以顾客为中心仍然是营销的一大基石。中国出版的营销专著也越来越多，但《营销管理》仍然是最经典的著作，是营销人的必读作品。科特勒作为世界级营销大师的地位无可替代。

“十五年，影响中国管理十五人”之九：柳传志

2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。

　　和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。

　　那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？

　　其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。他称之为“管理三要素”。

　　柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。

　　因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。

　　影响中国管理之 管理三要素

　　柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，最主要的原因当然在于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。

　　而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。柳传志的影响力就这样传播开来。

　　管理三要素最初是柳传志1996年总结出来的。所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。

　　1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门就研讨怎么“建班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。当然说得最多地还是柳传志自己。

　　在企业管理的生涯中他曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点都在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑”论等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这一条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这一条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这一条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这一条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。

　　“管理三要素”听起来都是大白话，看起来都是简单不过的道理，怪不得西方人会觉得不过瘾，因为他们对中国的情况还了解得太少，他们不知道这“三要素”其实做起来很难。

　　比如，如何“带队伍”？很重要的一条就是要激励骨干员工，1984年联想创办时中国科学院投入了20万元钱，代表国家拥有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。联想花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在中国是非常了不起的事情。柳传志的过人之处就在于在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。

　　在企业与员工、股东、顾客这三者的关系中，中国企业比较容易认同顾客的重要性，让他们牵肠挂肚的是市场、是应收帐款、是降低产品成本。相比之下员工似乎就不那么重要了。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。而为了理顺和员工的关系，他又必须去理顺和股东的关系，理顺了和员工的关系，员工也就把和顾客的关系理顺了。一切的管理先从“人”出发，这其实是“管理三要素”的精髓。

　　“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务、写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成‘定战略、建班子、带队伍’，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”

　　像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。

“十五年，影响中国管理十五人”之八：张瑞敏

1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。

　　事实上，对张瑞敏影响力的任何描述似乎都显得多余。在很长一段时间里，他所带领的海尔是中国企业唯一的学习目标，十年前，海尔就出现了每月两万人参观的盛况。他去卖场查看终端会像明星那样被围观，他也是最早登上哈佛讲坛的中国企业家。

　　那他对中国管理的影响到底在哪里？不只是他的砸冰箱，也不只是他率先对服务的追求，而是从15年的历程中看，他影响了中国企业对于管理的认识，他让中国企业看到了管理的力量。

　　影响中国管理之一 管理学习

　　与张同时期的企业家，一开始没有像现在这样重视学习管理。张瑞敏也曾提到这一点：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。”有的人觉得提高了管理不会立竿见影；有的人得意于和政府搞好关系，探听内部消息；有的人则是完全机遇导向，赚一笔是一笔，满足于短期的利益。但是张瑞敏不这么看，他认为，“领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。”多年下来，与海尔同时期的企业绝大多数都流于平淡，而张瑞敏靠不断地学习，靠一点一滴的提升管理让海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。

　　张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，毕竟当时杜拉克还没有像现在这样风靡中国。

　　一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。他研究松下、戴尔、GE等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。他表示：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。”

　　韦尔奇说过，“学习的能力，以及把学问迅速转化为行动，就是最终的竞争优势。”喜欢韦尔奇的张瑞敏深得其精髓，他的学习和行动能力让海尔永远领先一步：在物品供不应求的时候，他推进质量管理，砸冰箱事件成为海尔的转折点；当大家重视质量的时候，他又率先推出“国际星级服务”；在出口创汇阶段，他提出要出口创牌，要建立起国际化品牌，在国际化方面做了宝贵的探索，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。

　　后来，海尔的质量管理制度、服务规则等都成为中国企业的学习榜样。但是张瑞敏对此也有自己的看法，“每年有几十万人到海尔参见，有些人来过不止一次，据我观察，他们大多数是来学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业也适合，况且海尔每天都在变。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？”

　　韦尔奇到中国来时，一直将GE视为学习目标的张瑞敏却没有出现，他重视的是长期的努力而不是这一时的热闹，他回应说：“企业管理绝非一蹴而就，最重要的是必须自立自强。没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭。”

　　所以，要谈到张瑞敏对中国管理的影响，那些聪明的企业家所感受的更是他自强自立的学习精神，而不是把海尔的标语复制到自己公司的墙上。

　　影响中国管理之二 管理创新

　　相比张瑞敏的学习精神，他的管理创新对中国的影响更为清晰可见，很多企业把海尔的模式和规则复制和修改使用。

　　张瑞敏是最早意识到管理创新的重要性并将它落实到实践中的中国企业家，他很早就指出，相比技术创新来说，管理创新是中国企业更大的短板。通过管理创新，企业更能建立起自己的优势。

　　他一直不断学习国际先进的管理思想，但并不是拿来照用，而是根据海尔的实际情况做出改变和创新。“作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。”

　　他在管理上的创新，虽然并不是前无古人般的突破，但是都结合了当时企业的状况对症下药，非常有效。比如“日清”工作法，被张瑞敏总结为“日事日毕，日清日高”，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。听上去简单的几个字，却彻底改变了当时企业员工办事拖拉、工作无序无效的状况。他推行质量管理，推广的不是统计方法，而是着重于改变员工质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”，从根本上解决了问题。招商银行商长马蔚华带着全体分行行长到海尔集团去学习时，感叹“张瑞敏对质量的追求我非常认同”。

　　张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。

　　2000年10月，张瑞敏被邀请前往瑞士洛桑管理学院，为来自全球30多个国家的近百名高级管理人员讲述海尔独创的市场链机制。市场链管理的理论基础是业务流程再造，主题是企业内每个部门、每个人都直接与市场紧密相连，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。

　　除了瑞士洛桑管理学院，海尔的管理模式还被美国的哈佛大学和南加州大学、法国的欧洲管理学院、日本的神户大学等共做了十几个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化的方方面面。

　　张瑞敏在总结自己的影响力时，认为自己 “持续创新的观点，对员工的影响很大”，这是他自谦的表达，15年来，他在管理上的创新，早就超越了海尔，超越了家电业，影响到了整个管理界。

“十五年，影响中国管理十五人”之七：迈克尔·戴尔

1998年8月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。中国人当时对这家公司和它的创办者迈克尔?戴尔已经有所了解，但并不太多，当时在个人电脑领域如日中天、倍受瞩目的是康柏。经理人们的目光并没有在这条新闻上停留过久，虽然1984年创立的这家公司当时的营业规模已经达到180亿美元，其迅猛的发展势头让那些老牌企业坐立不安。

　　甚至连它在中国的竞争对手联想，对其颠覆性的力量也估计不足。柳传志后来承认一开始由于战略原因联想没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整。但联想发现自己错了，很长一段时间它在和戴尔的竞争当中都处于不利的位置，而其他那些先期进入中国的国际厂商虽然对于戴尔的威力早有领教，却似乎只能眼睁睁地看着这个后起之秀攻城掠地，找不到良策应对。在进入中国不到5年的时间里，戴尔在个人电脑领域所占的市场份额就超过了其他国外厂商。而与之相呼应的是，2001年，戴尔成为了全球最大的个人电脑制造商。

　　是什么让它的竞争利刃如此之锋利呢？戴尔的威力让中国经理人们对其越来越好奇，也对站在其背后的迈克尔?戴尔越来越感兴趣—这个18岁就以1,000美元的注册资金在大学宿舍里成立了自己公司的人，既不健谈，也不喜张扬，事实上，他竟然是一个内向腼腆的人。有一次，当聆听完一位神气活现的首席执行官演讲完之后，他举起手中的一页白纸，不动声色地对旁边的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”

　　然而迈克尔?戴尔注定是不平凡的，因为他的事业是如此地不平凡。他像一个寡言的剑客，大多时候都用他的剑来发言，而他的“剑”就是戴尔。戴尔公司的影响就是迈克尔?戴尔的影响，从这个意义上讲，他是一个对中国的管理发挥了重要的影响的人。因为随着对戴尔的了解的一步步深入，中国经理人对于供应链的关注和认识被提高到了一个新的高度。

　　影响中国管理之 供应链

　　当还是一个小学三年级的学生时，迈克尔?戴尔就寄出了一张申请高中文凭的函件。从小他就非常执着于删除不必要的步骤，如果能用快速简易的方法轻松地做完一件事，他就会跃跃欲试。因此也就毫不奇怪长大以后他会创立一家以消除中间人为基础的公司，这家公司直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。

　　这和传统制造业类似“猜谜游戏”的生产完全不同—先猜顾客可能会买多少，然后按照这个数量生产出产品，然后打广告吸引他们来买；又因为怕猜不准顾客的喜好，于是同一种机型又必须做上好几种。这样做的结果是：没有及时卖掉的产品变成了企业的库存，随着时间的推移不断贬值；更可怕的是，一旦这种猜测和顾客的实际需求出现重大差距，灾难就降临了，很多企业由此跌入万劫不复的深渊。

　　根据顾客实际需求生产的“直接模式”破除了“猜谜游戏”的符咒，是商业模式的重大革新。可这种方式说起来似乎很容易，做起来实际很难。难就难在如何“用信息代替库存”，戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难了。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。

　　中国管理者对于供应链的认识，最早可以追溯到亨利?福特的影响，流水线的威力最先让人们意识到了供应链的重要性；接下来，丰田的即时生产模式让中国管理者看到了精益生产的新天地；更进一步，沃尔玛让中国管理者发现供应链的威力不仅来自车间，还可以来自车间以外，来自供应商的配合；而戴尔的影响则是将这种认识又推进了一大步。中国管理者发现这一次供应链的革命是全方位的、贯穿始终的：直接模式使得上游的采购、车间的生产一直到下游配送各个环节全部发生了变化，由此他们对供应链有了更加全面的认识。在过去15年中，若论起对中国供应链管理影响最显著的人，迈克尔?戴尔当排在第一位。

　　这种影响最直接的传播就是在戴尔自己的供应链上进行的。中国的一些企业在戴尔的供应商名单中，这些企业受戴尔的影响非常深。戴尔管理供应商的方法、对待供应商的态度都给了他们很大借鉴，他们学习这种方法并把它应用于自己的上游供应商，戴尔的影响就在这条链条上一环一环地传下去了。

　　为了提升整个供应链的竞争力，戴尔会把自己的专业知识和管理技能传授给供应商。比如它通过和中国的一家主板供应商共同组成质量控制小组对生产流程进行监控，结果后者在三年时间内把次品从万分之八下降到万分之二点八；另一家台式电脑供应商在戴尔的帮助下在没有增加设备和人员投资的情况下生产能力提高了15%。明基也是一家早年在和戴尔的合作中受益匪浅的企业，总经理曾文祺一直很清楚地记得当年戴尔的人给他们上目标管理课的情形。戴尔在和明基的合作时，在时间、交付期、品质上都逼得很紧，给明基一种要赢得未来竞争，就只有这样的感觉。明基也同样地用这种方法要求自己的上游供应商，给他们上课，提出一整套的要求。

　　中国竞争对手是戴尔施加影响的另一个重要群体，这方面最典型的就是联想了。在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001年到2003年，联想学戴尔可谓亦步亦趋：也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商；也引入了i2的供应链管理系统；也和供应商在工厂附近建立了VMI(供应商管理库存)仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……从2004年开始，联想的供应链开始和戴尔完全不一样了，在学习的过程中它开始悟到自己的一些东西，摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。

　　戴尔在中国的影响还远远不限于和自己有关系的企业。在供应链的重要性越来越凸现的今天，几乎所有的中国企业都可以从戴尔的经验中得到启发：如何管理供应商？如何与供应商紧密联系？如何与供应商达成双赢？比如人们直觉上可能会认为，戴尔只所以能够保持很低的库存可能是供应商替它承担了库存压力。如果是这样，戴尔自身利润的上升是以供应商利润的下降作为前提的。但是最近北京大学公布了一项研究报告显示：戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。

“十五年，影响中国管理十五人”之六：李嘉诚

1997年香港回归前夕，港人人心思动，李嘉诚表态不离开香港，要加大在内地和香港的投资，坚决站在中国内地的立场。从日后长和系在内地获得的收益来看，李嘉诚1997年的表态再次卓显了他敏锐的商业嗅觉和判断力。

　　自1988年开始登上华人首富的宝座，十多年来，李嘉诚已经成为华人圈里最耀眼的商业明星。他白手起家的经历鼓舞着无数中国逐梦者，他稳坐多年的首富名衔让众多华人企业家俯首诚服。他是财富和成功的象征。他的故事传遍了华人世界的大街小巷，他的“超人”名号妇孺皆知。

　　既是超人，必有超人之处。作为商人，他的财技和资本运营手段成为人们争相研究的对象；作为成功的商人，他以信为本的处世哲学让众多的同行对他啧口称赞；作为成功的中国商人，他不遗余力的慈善行为让其他的中国企业家不敢望其项背。

　　事实上，他已经被推到“神”的位置。人们将与他见面称作“朝圣”。

　　影响中国管理之一 精于财技

　　李嘉诚前瞻性的眼光以及在选择交易时机上表现出的判断力尤其使人称道。最能体现这一点的莫过于1999年和黄集团趁电信股高潮时将Orange（橙）公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。

　　其实，李嘉诚眼光的犀利和对市场的运筹帷幄，在他职业生涯的早期就可见一斑。自塑胶花赚得第一桶金后，李嘉诚看好香港地产业的发展前景，上个世纪六七十年代做的几次低吸高抛的投资行为，为他的事业带来关键性的转折。他也开始在香港声名鹊起。

　　1980年，李嘉诚以6.93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。

　　他的智慧还体现在对政治时机的判断上。作为扎根香港的华人首富，李嘉诚与内地保持良好的关系是他一以贯之的做法。早在1982年，中英前途谈判展开，香港爆发信心危机，李嘉诚抓紧这个时机发展大型住宅区。不仅表达了对香港的信心，还为长实带来了百亿计的庞大利润；而1997年的表态也是顺理成章。目前，他对内地的投资已经超过150亿美金，集团收入8%来自中国，今后这个数字还将提高到15%。

　　人们经常拿他与“股神”巴菲特相比较，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团首脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司Tom.com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，人们正是看到了李嘉诚的“概念”。自1992年进入大陆，李嘉诚在内地市场的一举一动都受到投资者的密切关注，成为加以研究的对象。

　　从少年创业到现在的六十多年里，李嘉诚几乎抓住了身边的每一个机会，并将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。

　　影响中国管理之二 以信为本

　　商业天赋和财技也许是难以复制的，让李嘉诚的影响成功地超越了商界的，是他为人处事的原则和价值观。

　　李嘉诚在各种场合说过，商人最重要的是信誉。从商这么多年来，最让他引以为荣的是因为自己讲信用，够朋友，“任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心”。

　　利益共享是李嘉诚做生意的准则。他认为，有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。“假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。”从抢购九龙仓、和黄等对李嘉诚很重要的几件大生意中都可以看到人际关系在他生意里起到的作用。即使他是几个利益方中最弱势的那一个，也能从顺水推舟的人情中名利双收。对人情的把握是他能够不断地后来居上、首富长青的原因。

　　对此，《远东经济评论》曾说：“有三样东西对长江实业至关重要，他们是名声、名声、名声。”

　　事实上，这也是他能够将生意做得如此之大的最重要因素。在中国的特定环境里，对一个白手起家的创业者来说，“三分之一是做生意，三分之二是做人”这句话具有特定的含义。

　　很多内地企业家都对李嘉诚的做人原则十分钦佩。柳传志曾在多种场合表达自己对李嘉诚的敬意。2006年4月，当30多位内地著名企业家在香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚做人的谦逊、细致和周到让企业家们印象深刻，以致会议结束的几天后，几位与会的企业家仍心潮澎湃，对李嘉诚的为人赞不绝口。

　　汇源集团董事长朱新礼回忆，见面的前一天晚上，每一位企业家都收到了李嘉诚的请柬，请他们第二天到长江中心大厦午餐；午餐之前，企业家们分成四桌，按事先抓号的顺序落座；用餐时，李嘉诚每桌坐半个小时与企业家们进行交流。“在交谈的过程中，李嘉诚不时拍拍我的肩膀。”朱新礼说，“就像是两个老朋友。”

　　分众传媒董事长江南春对李嘉诚的谦逊记忆犹新：“老先生说，今天我有这个荣幸能够接待各位，整个长江集团蓬荜生辉，让你听起来好舒服啊，其实跟人家都不是一个重量级的。”

　　万通地产的冯仑特地写了一篇文章谈论自己的感受，他在文章中称李嘉诚是自己的“偶像”，用“非常感动”形容当时的心情。在他看来，李嘉诚76岁，又是华人首富，谁也没有意料到他这样身份的人还亲自等在电梯口迎来送往，给每位来宾递送名片，安排大家依照抽签的结果照相、吃饭。“临走的时候他说一定要与大家告别握手，每个人都要握到，包括边上的服务人员，然后送大家到电梯口，直到电梯关上才走。这就是他追求无我（的精神），在这个过程中得到充分体现。”

　　多年稳居首富宝座的李嘉诚，身家百亿却仍保持着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业，成为对谦逊、细致等人性的坚持。

　　影响中国管理之三 乐于慈善

　　2006年8月，李嘉诚宣布将把三分之一的个人财产（当时约为500亿，现约为700亿）捐为公益慈善，相关资产会放入其名下的李嘉诚基金会。此话一出，在香港和内地掀起很大反响，不仅民众们对他的行为赞佩有加，一些企业家和富豪纷纷表示“李嘉诚是我的榜样”。

　　李嘉诚将慈善事业看作自己的“第三个儿子”。自1980年成立李嘉诚基金会以来，向社会捐款已超过80亿港元，大部分用于内地的助教兴学、医疗扶贫和文化体育事业。他捐助的很多项目都被人所熟悉，比如累计捐资20多亿元建立汕头大学，支持潮汕地区的文化和经济发展；2005年10亿元捐资香港大学医学院的壮举成为亚洲历年单一捐款纪录之冠，引起社会轰动。

　　在李嘉诚眼里，“富”和“贵”这两个字要分开看，“富”者并不一定“贵”，真正珍贵的，在于为社会做了什么，以及所做之事能否令世人得益。

　　这是他在事业成功之后的思考。李嘉诚将慈善作为自己快乐的源泉并乐此不疲。不仅是金钱，目前李嘉诚有三分之一的时间是在慈善和公益事业上；他拒绝在捐赠的项目上冠上自己的名字；他也曾表示：“如果能够在支持医疗、在教育方面帮助很多的话，你叫我给他叩头都可以。”

　　李嘉诚的做法影响了一批内地的企业家。新希望集团刘永好很欣赏李嘉诚的社会责任感。在榜样的带动下，新希望集团的光彩事业也蓬勃发展。“在西部已经投了五六个亿，未来五年我们还要投十个亿。直接捐赠大概三个亿。和李嘉诚先生比这些太微不足道了，但是对于贫困地区，对于农民的帮助，我认为直接的捐助是一方面，另一方面帮助扶持他们产生造血功能，这一点也非常重要。”刘永好说。

　　对于李嘉诚而言，通过自己的善举带动大家一起做慈善，应该是他对社会最大的贡献。

“十五年，影响中国管理十五人”之五：朱镕基

1996年是对中国的管理教育影响深远的一个年份，而一个在过去15年中深刻地影响了中国管理的人也在这一年留下浓墨重彩的一笔。这个人就是朱镕基，而这“一笔”就是一篇讲话，题目叫做《管理科学，兴国之道》。

　　影响中国管理之 管理教育

　　10年之后，当中国管理学界的首个大奖—复旦管理学奖即将颁奖之前，全国人大副委员长成思危在接受媒体采访时还回忆起了1996年的这篇讲话。他认为中国的现代管理科学从1978年至今发生了三件大事，第一件事是1978年钱学森等人提出来要重视系统工程的应用，其中明确提出系统工程是组织管理的科学。第二件事是1986年，国家科委召开软科学工作座谈会。事实上，软科学和管理科学在宏观政策和管理方面是重叠的。第三件事就是1996年，国家自然科学基金委员会成立了管理科学部，时任国务院副总理的朱镕基在管理科学学科战略研讨会上作了题为“管理科学，兴国之道”的讲话。

　　如果要问哪家机构对中国管理科学和管理教育的发展起到了非常重要的推动作用，国家自然科学基金会是不能不提的。这家1986年成立的对科技工作者从事自然科学基础研究提供资助的基金会一开始设立了六个学科，管理科学一开始还只是成立了学组。在学科发展和社会需求的推动下，1996年管理科学学组升格为管理科学部，并且在7月25日召开了管理科学学科战略研讨会，朱镕基就是在这个研讨会上发表了那篇著名的讲话。

　　在讲话中朱镕基将管理科学提到了前所未有的“兴国之道”的高度，他说道：“今天到了要大力提供改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了。党中央提出了科教兴国的方针，这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。现在，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。”

　　一个国务院副总理对管理科学如此之重视，并且如此大力地鼓与呼，管理学界受到的鼓舞程度是不难想象的，尤其是管理教育从此开始呈现出加速发展的态势。两年之后国务院学位委员会与教育部将管理科学升格为12大学科门类之一，这是中国管理科学发展过程中的又一个重要里程碑。

　　如果说这篇讲话还只是“说”的话，那么朱镕基在推动中国管理教育方面不仅是“说”的楷模，更是“行”的高标—1984年清华大学经济管理学院成立，时任国家经济委员会副主任的他欣然接受邀请，担任了首任院长，一做就是17年，直到2001年才辞去。这期间他在政府中的职务发生了很多变化，从国家经济委员会副主任到上海市长到国务院副总理一直到国家总理，但这个院长的身份却一直都没有变。

　　虽然公务繁忙，他还是尽量抽出时间和精力为学院的发展做了很多事情。作为博士生导师他曾经亲自带过四名弟子，他的影响力也使得这所学院和国际上许多有名的商学院发展了很密切的合作，而清华大学经济管理学院在2000年成立的由多位全球著名跨国公司的董事长、总裁以及国际著名学者组成阵容颇为“豪华”的顾问委员会，其素质之高、代表性之广，在世界其他管理学院是少有的，这显然也和他的影响力不无关系。

　　其实，朱镕基对中国管理的影响绝不仅限于管理教育，他推动了现代企业制度的实施，推进了国有大中型企业的转型，他大力提倡加强管理，甚至把2000年定为“管理年”，在他担当国家总理期间中国加入了世界贸易组织……他对企业的影响，对管理的影响是深远而广泛的，无法一一罗列。而我们仅仅把其中最特殊的一项影响列出来—一个管理学院的院长是这个国家的总理，这在世界上大概是仅有的。对于管理教育，他是一个真正的实践者，身体力行的推动者，孜孜不倦的传道者。仅仅凭这一点，他已经深刻影响了中国的管理。

“十五年，影响中国管理十五人”之四：施振荣

1995年对于当时的宏碁掌门人施振荣来说是一个扬眉吐气的年头，因为国际化的成绩，他和宏碁的名字在这一年开始频频出现在国际媒体各种评选的榜单中。在《远东经济评论》的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业；美国《商业周刊》也评选宏碁为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”。同样在这一年，他被本刊（当时叫做《世界经理人文摘》）评为“15位最能创造时势的领导人”之一。

　　事实上，当年正是由于本刊的率先报道，宏碁的国际化经验才开始引起广泛的注意。在那本著名的《再造宏碁》一书中，施振荣这样写道：“……因为这个创新的管理模式，宏碁再次引起了国际媒体的注意，《世界经理人文摘》称宏碁的这个策略为‘第四种国际化模式’，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏碁列入‘企业国际化的杰出个案’……”

　　宏碁的国际化模式到底有何独特之处，又是如何影响了中国企业呢？

　　影响中国管理之一 国际化

　　在本刊英文版1994年3月所做的报道中，宏碁的国际化经验被总结成以下几条：管理本地化；当地股东占多数；按顾客要求组织模块化制造与装配；快餐业式特许权转让；通过合资分享利润、分担风险。施振荣仿效快餐业的做法，让宏碁在当地采购、当地组装，快速响应顾客需求，并且将至少51％的海外经营机构的股份卖给当地的合资合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，结合地缘”的国际化方式，这和日本的全球出口商方式、美国的跨国公司方式和欧洲的跨地区方式都不一样。

　　为了和这种方式相适应，宏碁进行了一系列的调整和变革，分散的关联企业和子公司被赋予了自行决策、独立经营的权力，企业总部则退居第二线，不再扮演发号施令的角色，而是更多发挥协调的功能，这就是“主从架构”。这一系列调整和变革就是“再造宏碁”。

　　然而这并不意味着宏碁的国际化道路一蹴而就，从此就可以一帆风顺了，从之后的实践来看，其国际化道路可谓一波三折。“再造”之后，宏碁一度非常成功，但随着竞争形势的变化，各地区运营规模不够的弱点逐渐暴露出来。面对这种情况，宏碁只得又踏上了变革之路，在1998年将整个集团分解重组为5家次集团的“准二造”不成功的情况下，2000年第四季度，施振荣又开始了更为彻底的“二造宏碁”，“全球品牌、结合地缘”被“单一公司、单一品牌、单一全球团队”的“三一”模式取代；主从架构基本上仍然存在，但仍有不同，二造之后，总部与区域总部变成一个单一的全球团队；快餐业模式也有变化，当地组装的台式电脑数量受到缩减，改为集中到大的地区来组装，甚至交给ODM供应商负责组装。通过这次改造，宏碁再一次取得了巨大的成功。

　　施振荣的这些宝贵的国际化经验与实践对于内地企业家无疑有着很强的借鉴意义，再加上其人有着“师傅不留一手”的开放心态，乐于分享，陆续把自己的心得录之于书，公诸于世，并且和内地的企业家也有较多的交往，所以在台湾虽然还有一些企业家，比如台塑的王永庆、台积电的张忠谋，论成就亦可与其比肩，但若论起对于内地企业家影响力，则无人能出其右。

　　华为曾经买了一千本的《再造宏碁》，这本书同时也是柳传志最喜欢的三本书之一（另外两本是《道路只有一条》和《只有偏执狂才能生存》），施振荣的继任者王振堂曾经说：施振荣写的《鲜活思维》、《再造宏碁》等书在内地都有超过10万本的销售数字，内地许多高科技公司的人看这些书，就如同看教科书般划上密密麻麻的重点，不仅如此，公司内部还开会讨论。这些话也许有一点点自夸的成分在里面，但不可否认，施振荣的确影响了内地一大批管理者。

　　比如柳传志提起施振荣来就总是赞不绝口，认为他屡败屡战，最终为台湾的IT产业打出了一条路，非常不容易。而宏碁的经验也使得联想在国际化上少走了不少弯路。1998年柳传志率领联想高层访问宏碁，在台湾考察了11天，受到了震动，以至于返回内地之前他们开了一次会议重新讨论公司战略，最后提出了两个问题：第一、现在往海外市场打品牌的方法值不值得做？第二、怎么才能在中国市场上把品牌做得更好？联想迈向海外的腿被暂时收了回来。

　　今天，联想和其他一批中国企业已经走上了国际化的道路。施振荣把这叫做探“新矿”，他认为柳传志、杨元庆、李东生、张瑞敏是给他留下印象最深刻的“探矿人”。对于正在国际化的道路上艰难跋涉的和更多的准备走上这条路的中国企业来说，研究宏碁得与失，可以让他们少走一些弯路，少交一些学费。

　　影响中国管理之二 微笑曲线

　　“微笑曲线”理论是施振荣对中国管理的另一个重要影响，这个概念被传播得如此之广，以至于很多人都不知道它最先是施振荣提出的了。

　　“微笑曲线”其实也和宏碁的国际化相关，当年残酷的竞争迫使他深入思考个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。1992年他开始用一个开口向上的抛物线来描述自己的思考，由于曲线类似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”。微笑的一头是知识产权，是研发，这方面的竞争是全球性的；另一头是分销，是品牌和服务，这方面的竞争则要结合地缘优势，是本土市场的竞争。中间附加值最低的则是制造。事实上宏碁十几年来所做的正是从曲线最低处的制造环节跳出来，向两边发展。施振荣后来喜欢“品牌先生”这个称谓，也正说明了宏碁的战略取得的成果。

　　其实“微笑曲线”几乎适用于各个行业而不仅仅限于个人电脑行业，施振荣本人后来也意识到这一点。“微笑曲线”的威力在于其一下子形象生动地揭示出在全球产业分工中处于“世界工厂”位置的中国企业的辛酸，对只能在制造环节分一杯羹的企业来说这是一条“苦笑曲线”。而同时这条曲线又清楚明白为这些企业指明了前进的方向—两边突围，因此就毫不奇怪这个概念能引起强烈的反响并且被广泛地传播了。现在中国企业对于研发和设计以及品牌和销售这“微笑曲线”的两端已经变得越来越重视了，应该说这里面也有施振荣的一份影响。

“十五年，影响中国管理十五人”之三：比尔·盖茨

1994年3月21日，首次访问中国的比尔?盖茨一到首都机场，就让前来迎接他的微软北京代表处总经理杜家滨连呼意外。“意外”之一：在久历商界的杜家滨的印象中，哪一个“大老板”不是西服革履的？可是眼前的这位世界首富竟然一身牛仔裤和网球鞋的装扮，轻松随意得像个学生；“意外”之二：对方两手空空，一台笔记本电脑竟然就是全部行李。杜家滨有点疑惑地问：“就这些？”得到的回答是：“对呀，咱们走吧！”

　　比尔?盖茨就这样踏上了中国之路，善于眺望未来的他一定很清楚：脚下的目的地是这段旅程的终点，却更是另一段旅程的起点—迄今为止，他已经9次访问中国，向学子演讲，与官员会晤，同企业家交流，他的形象对于中国人来讲也变得越来越清晰。当然，他的影响力绝不仅限于这数次来访，作为世界首富，实际上他的方方面面、一举一动一直都是被注意的焦点。人们兴致勃勃地计算他在一弯腰的功夫里财富增加多少，津津乐道他的“未来之屋”的神奇，满怀好奇地想知道他招待胡锦涛主席的三道菜是什么。许多人从他的故事中受到激励，走上创业的道路，许多人从他的书中看到了未来，找到了创新的灵感……

　　要总结这样一个人过去15年中对中国管理的影响显然不是一件容易的事，因为其影响力几乎已经渗透到方方面面，不一而足。然而，当拨开时间的迷雾回望1994年时，我们发现，让杜家滨“意外”的牛仔裤和笔记本电脑实际上已经隐含了盖茨影响中国管理的重要线索。

　　影响中国管理之一 管理知识工作者

　　先说牛仔裤。盖茨当然不是时装模特，也无意领导时装潮流，可是自从他以牛仔裤和网球鞋的形象越来越多地出现在公众面前之后，全球的许多高科技公司都趋之若鹜。中国也不例外，首席执行官们悄悄地把领带藏在衣柜里，把休闲装找出来。可是如果说盖茨影响了中国公司的穿着无疑是只看到了表面。事实上，盖茨的牛仔裤代表着微软独特的文化—有人称之为“牛仔裤”文化，而盖茨对中国管理的一个最重要影响是带来了管理“知识工作者”的方法。

　　美国著名杂志《纽约客》在上世纪60年代曾经刊登过一幅卡通画：一间肥皂公司的办公室四壁空空，墙上只有一个“思考”的醒目标记。办公室的主人正双脚翘在办公桌上向天花板吐着烟圈。门外有两个人经过办公室，其中一个对另一个说：“可我们怎么能够肯定他是在思考肥皂问题呢？”

　　彼得?杜拉克在其著作《卓有成效的管理者》中引用的这幅漫画显示了管理在当时新时期遇到的新难题：由于知识工作者数量的不断增加，如何让他们的工作卓有成效？杜拉克给出的答案是对知识工作者不能进行严密或者琐碎的监管，而只能对他们提供帮助。但是，知识工作者必须进行自我约束，并且为了绩效而自我加压。

　　而盖茨的做法是对杜拉克的思想的进一步发挥和实践。“怎么能够肯定他是在思考‘软件’问题呢？”这显然比“肥皂”问题更具挑战性，因为在微软，体力工作者已经几乎全部消失了，所有员工都是知识工作者。而盖茨创造的独特的微软文化为管理知识工作者提供了一个最佳的实践范本：没有等级，盖茨的办公室也比别人大不了多少；没有时钟，整个总部办公楼找不到一座钟，上班不打卡，加班自愿；没有西装，其实这一点也不绝对，主要是员工想穿什么都可以，于是大部分人都穿牛仔裤上班，公司为员工免费提供各种饮料，公司里到处可见可用于办公的高脚凳方便员工不拘形式地办公。靠这种文化，微软把那些讨厌烦琐的规则，强烈反对官僚主义的程序员团结在一起，发挥出了巨大的力量。

　　这种管理方法发挥出的威力无疑让中国企业家感到震撼，他们尝试着学习这种方法，那些上班不用打卡的员工不知道是否意识到这其中有盖茨的影响。尤其值得一提的是：盖茨通过他的书、关于他的报道以及亲自去高校演讲深刻地影响了中国的大学生，因此某种程度上，他影响了未来的员工对于雇主的期待，而雇主们为了争夺和留住人才也自觉或者不自觉地调整了管理风格。

影响中国管理之二 信息化

　　盖茨对于中国管理的第二个重要的影响隐含在他随身带来的那台笔记本电脑里，知道他用它干什么吗？在1995年出版的《未来之路》（这本书的中文版1996年在中国出版，销量超过40万册）中，盖茨写到：“当我旅行的时候，每天晚上，我都把我的笔记本电脑和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把我在这一天的旅行中所写下来的东西传递给公司的职员。许多接收我信息的人甚至都没有意识到我不在办公室。当我从遥远的地方和我们共同的网络联系起来时，我可以点一下某个图标，以了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当我在千万里之外和几个时区之外时，检查一下我的电子邮箱才能使我放心……”

　　盖茨对于电子邮件的推崇与鼓吹可以说毫无保留、不遗余力。每当有人问他“开发信息资源、加强公司内部合作的首要条件是什么”时，他总是毫不迟疑地回答：“电子邮件。”在《未来之路》中盖茨花了很多时间来谈电子邮件，而在4年之后的第二本书《未来时速》中，出现得最多的词还是“电子邮件”，只不过这个时候，电子邮件已经成了盖茨提倡的一个重要概念—“数字神经系统”的组成部分，在这种系统中，信息会通畅地在公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息，它使得公司能从很多来源及时得到数据，并能从不同的观点来分析数据，从而能够更有效、更深入、更有创造性地完成信息分析工作。

　　《未来之路》出版的时候，整个中国内地也只有区区数万“网民”，“信息化”对于中国企业来讲还是遥远了些。到《未来时速》出版时，硬件的设施、人们思想的接受程度等很多条件都已经具备，所以“数字神经系统”的概念引起了很大的反响。其热烈的程度可以举一个例子来说明：在1999年深圳的一次研讨会上，金蝶的创办者徐少春演讲的主题就是数字神经系统，他甚至能把书中的很多段落背下来，而紧跟着他上台演讲的当时另一个软件企业开思的副总吴强演讲的题目碰巧也是数字神经系统，吴强还特意将《未来时速》这本书展示给现场观众。这说明盖茨的思想产生了多么大的影响。

　　1997年盖茨来中国的时候说，不出5年，你们每个人的名片上面都会印上电子邮件地址。这个预言神奇地应验了。如果要列出影响中国企业信息化的人的名单，盖茨应该当之无愧地列在第一个。

　影响中国管理之三 慈善

　　盖茨对中国管理的影响还有一点不能不提，就是他对慈善事业的热衷。

　　十几年中，中国人对于盖茨的认识经历了几个阶段：一开始他是一个不修边幅、精灵古怪的技术天才，当看清楚微软在战略上的种种精明之处之后，他又成了一个深谋远虑、对对手毫不留情的生意人。最近两年，人们开始更多地注意到他的另一面：他在一只手大把捞钱的同时，另一只手却在大把地散财，搞慈善活动。盖茨和妻子共同设立的基金会是世界上最大的私人慈善机构，已经捐献了一百多亿美元。对慈善活动越来越热衷的盖茨甚至在2006年宣布两年之后他将正式退出微软的日常管理事务，全心投入到慈善事业中。

　　中国的企业家中立志成为“中国的比尔?盖茨”的人不少，但估计大都是从“聚财”的意义上立下的理想，当他们看清偶像的另一只手正在大把地“散财”时（实际上“散财”也并不是简单的事情，甚至并不比“聚财”容易，“股神”巴菲特之所以把300多亿美元捐给盖茨的基金会正是因为后者花钱更有效率），不知道还有多少人想这样做？

　　过多地批评中国企业家在慈善事业上作为太少是不现实的，也是欠公平的，中国的现实状况决定了中国企业家在慈善方面还有很长的路要走。可喜的是有一些企业家也已经行动起来，比如蒙牛牛根生设立的“老牛基金”。如果学着盖茨眺望一下未来，我们认为，在未来15年，盖茨在慈善事业上的作为还将对中国企业家发挥强烈的影响。

“十五年，影响中国管理十五人”之二：李健熙

1993年6月7日，三星的新经营改革之始。邓小平南巡讲话之后，在珠江三角洲一带迅速涌现出一大批消费电子类的创业企业。一方面缘于新兴行业的高利润驱使，另一方面，1993年，还是一个日本品牌垄断中国家电市场的年份，一群有抱负的民营企业家，憧憬着在这个领域“师夷长技以制夷”，打破日本的垄断，建立起中国自己的品牌。

　　在近邻韩国，有另一个人也有着同样的抱负，这就是三星集团的董事长李健熙。在电子产品领域，当时的三星与中国大多数企业面临相同的困境—品牌被视为廉价的代名词，没有自己的核心技术，以产量规模谋求低价竞争等等。

　　尽管1993年三星已经在天津设立了生产厂，李健熙这个名字在当时以及之后很长一段时间内都并没有引人注意。直到十几年后，随着三星品牌，特别是三星电子的崛起，他才开始频繁出现在中国企业家的视野。

　　2003年，三星连续两年被美国《商业周刊》评价为全世界成长最快速的品牌；2005年，三星的品牌价值达到149亿美元，以第20位对第28位，第一次超越长期占据世界家电业头把交椅的索尼；同年7月，在财富500强排名中，三星电子以715亿美元的销售额，94亿美元的纯利润，再次超越索尼，成为全世界IT产业中纯利润的第一名。

　　习惯以成败论英雄的国人倾倒于这一连串梦幻般的数字。三星电子成为亚洲新兴标杆企业，中国企业家艳羡之余，纷纷把目光投向隐身于三星背后的李健熙。他们想知道，究竟是什么让这个原本和自己站在同一起跑线上的韩国人，做到了他们想做而没能做到的事情。追根溯源，人们试图找到三星品牌神话的原点。

　　影响中国管理之一 新经营

　　1993年6月7日，通常被视为三星焕然一新的转折点。在一系列通宵达旦的会议之后，李健熙在这一天发表了法兰克福宣言，中心思想是彻底改变以数量、规模为重心的经营状态，推行以“质”为主的“新经营”改革。李用一种近乎偏执狂的语言来表达他变革的决心：“除了老婆孩子，一切都要变！”以及“量是百分之零，质是百分之百！”

　　李健熙曾当众烧毁了15万部不合格的手机，这个故事和张瑞敏大锤砸冰箱一样有名。可见，不论国别，对于品质的追求，是渴望摆脱竞争劣势的企业家首先会思考的问题。而李健熙和其中国同行的差别在于，他所追求的“质”，并非仅仅意味着产品制造能力的精益求精，而是提升到了更高的层面，即核心技术的进步与领先。

　　李健熙对电子技术表现出有异于一般企业家的狂热。他把自己家中的地下室装配成一间尖端产品实验室。所有三星电子开发出来的新产品，以及全球各地的最新锐产品都会被送到那里，他常常花费十几个小时独自一人拆卸组装，比较分析。

　　在李看来，建立企业持续竞争力，首先要改变核心技术上受制于人的状态，“三星时刻都应该生存在这种紧迫感之中”。因此，三星每年将销售额的8%投入研发，在一些核心产品如半导体存储器、CDMA手机、液晶显示屏上的投入甚至超过10%。即使是在亚洲金融风暴期间，研发投入也并没有减少。李健熙说：“忽视研发，就像农夫因为肚子饿而吃掉种子一样危险。”

与之相比，即便是国内领先的家电企业也还显得相对保守。如技术觉醒较早的美的、海信等企业，年度研发投入基本维持在销售额的百分之三到五。TCL集团曾经仔细分析了三星的技术发展之路，特别指出三星的腾飞，最初就是源自于DRAM存储器在上世纪90年代就做到了世界第一。而遗憾的是，总是寄望于先做大规模再发展技术，长期纠缠在价格战、无根基的品牌炒作这些外围竞争的中国企业奋起直追之时，三星电子已经陆续有8个核心产品的占有率实现了全球第一。结果必然是彼此核心竞争力的差距越来越大。

影响中国管理之二 品牌再造

　　尽管在韩国，业界一致认为李健熙在新经营改革中所倡导的品质第一、技术第一的经营思想，是三星崛起的基石，而在中国，真正受到重视的，还是李在三星的品牌战略上获得的巨大成功。特别是2005年《商业周刊》品牌价值排行榜上三星超越索尼之后，各类研究李健熙和三星的书籍开始持续热销。

　　中国内需市场的超大空间造成了国内管理者在技术发展上普遍存在惰性。而与研发投入相比，品牌推广上的投入在短期内就能够见到成效，更符合国人急功近利的心态。

　　李健熙最著名的品牌策略是奥运营销。韩国媒体曾评价说，自从1996年李当选为国际奥委员会委员后，三星就穿上了“最尖端数字企业”的新衣。通过赞助奥运会，三星把自己的名字，特别是Anycall的子品牌印到了全世界。到2005年，Anycall手机的外销量几乎达到1998年的20倍。

　　体育营销近年来在中国国内方兴未艾，因此三星在这方面高投入高回报的经验受到热烈的追捧。但少有人关注的是，作为战略合作伙伴，三星还担负起了奥运会所有的无线通讯任务，如果没有跻身一流的技术能力，资金再雄厚也是枉然。

　　另一个对于三星品牌经营发挥了“四两拨千斤”效用的是成功的工业设计。李健熙在1995年为三星确立了品牌高端定位的新战略。十年后三星实现了对索尼的超越，这并不意味着它已经在技术上获得了全面领先，而是如奉行速度和创新的李所言，随着数码时代的来临，“设计是二十一世纪获得成功的关键”。

　　无论是技术、设计还是营销，手机都被认为是三星最为成功的典型案例。在新经营十周年的纪念影片中，Anycall手机是唯一登场的三星产品。双屏、滑盖等多项首创，使Anycall屡获国际工业设计大奖，价格上也一直保持高档定位。目前，三星在全球拥有6家手机设计中心，推新品的速度已经领先于诺基亚和摩托罗拉两大传统手机厂商。更重要的是，除了追求设计的新锐和人性化，三星也逐步在不同的产品之间建立起了品牌识别度，这是大批还处于照搬和抄袭阶段的中国电子产品最为缺乏的工业设计之魂。

　　为国人所津津乐道的广告推广、体育营销，这些喧嚣热闹的表面之“术”，只能触及李健熙打造三星品牌神话的皮毛，而他们所缺失的，是这背后隐藏的尖端技术和工业设计的多年根基，这才是直接为三星带来高利润率和现金流的内在之“道”。

　影响中国管理之三 对标

　　在新经营改革推行十周年的时候，李健熙再次强调说：“适者生存的法则将在世界舞台上演。全球领先企业将会超速发展，而二流和三流企业将远远被抛在后头。”他从始至终都要求三星在各个领域都要生产出最好的、第一的产品，认为这样才能在强敌如云的市场上活下去，并活得更好。

　　从1993年拉开序幕的新经营，直到今天都仍在进行之中。李健熙的最终目的是引领三星成为世界超一流企业。因此新经营是一场“现在进行式”的变革，它随着市场环境的变化不断变化着。管理学家们认为，它的本质就是“一流经营”。

　　如何做到一流？对标学习是三星迈向世界之最的最重要通路。三星最有名的学习对象是索尼。此外兼采诸家所长，比如生产管理学惠普、创新管理学习3M、库存管理学习西屋电气等等。

　　在产品方面，比较经营也被当作三星产品成为世界第一的主要基石。在李健熙的指示下，三星建立了比较展示馆，广泛收集每个门类中的最新产品，包括诺基亚的手机、GE的双门冰箱，索尼的电视机等等。每个事业部设定出比较的对象，拟定超越日程表。由监察组定期检查研发进度，并列入各部门领导者的绩效评估。

　　二十一世纪之后，在三星的比较展示馆内，还陆续出现了海尔等中国公司的产品。李健熙认为中国企业正在成为三星的威胁，为了提高危机意识，他指示将中国的产品列入比较，警惕来自中国公司的猛烈追赶。

　　新经营十年，三星由“学习索尼”走向了“打败索尼”，中国企业对于学习三星表现出比学习日本企业更浓厚兴趣。有人分析这种现象时说：“三星的品牌传奇之所以让中国企业家津津乐道，在于他们几乎是眼睁睁地看着三星一步一步地从二流品牌脱胎换骨为一个超级品牌的。”

　　学习三星的学习能力是很多中国企业正在做的事情。TCL董事长李东生在接受媒体采访时曾表示要学习三星在核心技术能力、产品制造能力上的建立和积累。事实上TCL从2003年已经开始从技术、品牌、战略、创新、速度、危机意识等各个角度全面对标三星，也制定出了超越的时间表。海尔的张瑞敏、联想的柳传志、用友的王文京也都表达了各自企业对三星在人才、创新、国际化等方面的借鉴。

　　活生生的榜样更具诱惑力。正如TCL李东生所说的，“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同，三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来５年要面对和必须要走的路。”

“十五年，影响中国管理十五人”之一：邓小平

1992年1月，邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，发表了扭转中国命运的南巡讲话。东方风来，吹散了旧观念的阴霾，也吹皱了中国企业界的一池春水。此后中国企业家群落的繁荣以及管理方式的诸多革新，全都滥觞于此。15年后的这个春天，重新打开邓小平这本具有厚重历史感的大书，我们读到了若干个影响中国企业管理的章节。而这个名单中的很多人也都从中无穷受益。

　　影响中国管理之一 催生企业家

　　南巡讲话结束了意识形态的争论，为企业家的崛起提供了一个宽松的政治环境。春江水暖，原先囿于政治风险而噤若寒蝉的企业家们开始振奋起来，并再次显露勃勃生机。在此后中国经济的发展中，他们成为主要的推动力。一大批企业家对邓小平心怀感激，其中包括创办了“傻子瓜子”的年广九。在那个“养三只鸭是社会主义，养五只鸭就是资本主义”的年代，他曾因雇用了八个工人而涉嫌“剥削”，甚至一度被捕入狱。而邓小平曾三次对他予以肯定，在南巡讲话后的一个月，他终于被无罪释放。这像是给“年广九”们吃了一颗定心丸，他们开始大胆投资发展自己的企业，很多企业因此迎来发展的黄金期。

　　南巡讲话也点燃了一批年轻人的想象和期待。他们开始主动地创业，投入到企业家的大军中来。那一年，潘石屹从南巡讲话中读出了商机，同几个伙伴借贷了500万元在北京买下8栋别墅，并成功地以更高的价格卖给别人。这是他房地产生涯的第一桶金，后来，他开发了4个大型物业，成为资产数亿的成功商人。像潘石屹这样由南巡讲话而萌生出创业冲动的人后来被称为“九二派”，其中包括在当今企业界有着赫赫声名的郭凡生、陈东升、冯仑等人。

　　南巡讲话以后，整个社会开始注重经济建议，而新老企业家们也从这场轰轰烈烈的经济建设中找到了施展拳脚的舞台，更加快速地成长起来。

　　影响中国管理之二 市场化

　　邓小平在南巡讲话中明确提出：“多搞点‘三资’企业，不要怕”、“要吸收和借鉴世界各国，包括资本主义发达国家先进的经营方式、管理方法。”就像一只巨手推开了历史的闸门，新鲜的潮水汹涌而来。1992年后，外资抢滩中国，松下、东芝等跨国公司开始在华进行系统化投资，施振荣的宏碁也“到大陆来争一争”。那一年的某一天，柳传志到街上转了一圈，发现中关村多了很多台湾、香港公司的办事处，国外许多大公司也开始进驻。

　　中国市场开始变为国际市场，国内企业得以和跨国公司同台竞技。在与外资的博弈中，张瑞敏大踏步多元化，誓将海尔做成家电业老大；柳传志开始发力，下决心大规模生产自有品牌电脑。一方面，由于市场的扩大，企业管理的内容增多、难度加大，企业家们的管理方式受到了严峻的挑战。中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。另一方面，他们对国外成功企业的管理模式进行研究，并加以创造性地运用，各种西方的管理学派也被大量引进中国。国内企业开始从小作坊式的原始管理逐渐走向与国际标准接轨。

　　邓小平许多有创见性的思想为中国企业管理的进步提供了直接的借鉴。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，这个朴素的方法论揭示了企业界的生存法则，也为后来流行的目标管理打开了思路；“允许一部分人先富起来”则打破了流传在企业中的“均贫富”的浪漫想法，对科学的薪酬体制的建立无疑具有指导意义，联想职工薪酬制度改革就是在这种思路的指引下取得实质性突破。

　　影响中国管理之三 尊重知识

　　“科学技术是第一生产力。”“要提倡科学，靠科学才有希望。”邓小平的讲话让整个中国企业界都听到了尊重知识的脚步声。很多企业开始重视科技创新，并纷纷加大研发投入。正是在这一年，TCL开始研制生产TCL王牌彩电，并一炮走红；任正非的华为也开始研制著名的C&C80机，从而取得通信设备核心技术方面的第一次突破，并以此为支点，进而撬动整个通信市场。时至今日，华为的发展已经让思科这样的洋对手不敢安枕。在企业内部的人力资源配置，科技人员也受到重视。柳传志启动“新人计划”，有计算机专业硕士学位的杨元庆出任联想电脑公司总经理，为后来联想购并IBM个人电脑业务埋下伏笔。

　　除了科技人员，那些有商业创意的人也成为了新的明星。一些有思想、有文化、更有眼光的人开始给企业出点子、做策划，成为中国企业界一群活跃的身影，也直接催生了市场化的咨询策划业。

　　今天，这个伟人对于中国企业界的影响正在日益受到重视，一些高校的总裁研修班干脆将“邓小平思想与中国企业管理”作为一门课程，以方便更多的企业家从中汲取到管理的营养。